Innovatie wordt binnen Transavia met hoofdletters geschreven. Het is een voorwaarde om voorop te blijven lopen in het lowcost-carriersegment, vindt CFO Dirk Neelis. Met Transavia Ventures slaat het bedrijf zijn vleugels uit naar de wereld van startups.
Hij heeft weinig op met het stereotype beeld van de CFO als degene die naast de CEO het budget bewaakt. Niet alleen uiterlijk – stoppelbaard, spijkerbroek, geen stropdas – maar ook in de wijze waarop Dirk Neelis de functie vervult. Wanneer het woord ‘beancounter’ valt in een vraag krimpt hij zichtbaar ineen. Liever legt hij de nadruk op de menselijke factor. “Ik wil graag uitstralen dat finance van ons allemaal is. Daarom leg ik voortdurend mijn vak uit aan collega’s. Als kostenbewustzijn alleen het stokpaardje van de financial is, dan wordt het niet gedragen door de rest van de organisatie. Men doet het dan omdat Dirk het wil. Daarom schets ik het belang van lage kosten. Daar ben ik letterlijk iedere dag mee bezig.
We hebben iedere maandag een knowhowsessie waarbij we alle medewerkers in de kantine uitnodigen en een update geven van het bedrijf. Voor de medewerkers die er niet bij kunnen zijn, zoals onze vliegende collega’s, maken we een video-opname. Medewerkers vertellen waar ze mee bezig zijn en ik geef inzicht in de financiële resultaten. Niet een standaardverhaal over de winst en de kosten, maar wat zien we nu? Wat kun jij bijdragen in het verlagen van de kosten?
Medewerkers maken in elk opzicht het verschil. Ons motto is ‘we make low cost feel good’. Datgoede gevoel begint bij onszelf. Als een cabinecollega gemotiveerd is om voor ons te werken dan straalt dat af naar de passagiers. Dat zien we ook terug in de surveys. Passagiers hebben een ‘willingnes to pay’ voor het product dat we bieden. In Eindhoven hebben we concurrentie van Ryanair en Wizz Air. We zijn daar niet altijd de goedkoopste aanbieder, maar wel in staat om onze vliegtuigen te vullen dankzij onze investering in klantvriendelijkheid.”
Hoe ziet de disruptieve innovatie er in de luchtvaart uit?
“De grootste disruptor voor de luchtvaart is het low-costconcept geweest. Er zijn op dit moment geen spelers die met een heel nieuw luchtvaartproduct komen. Ik verwacht eerder disruptie in de keten. Niemand weet precies hoe die eruit gaat zien. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als ‘subscription models’ hun intrede gaan doen? Je betaalt een vast bedrag en kunt vervolgens onbeperkt vliegen. Een andere mogelijke disruptie is de integratie van diensten op Google Maps. Je klikt bij een route op fiets en ziet direct de dichtstbijzijnde fietsverhuurder. Klik op taxi en je zit op de app van Uber. Het is niet vergezocht dat zo’n app op een zeker moment ook aangeeft welke vluchten er naar je eindbestemming gaan. Dat wordt zeker disruptief voor je distributiekanaal. Op zo’n moment moet je als luchtvaartmaatschappij zorgen dat je als eerste vliegoptie in die app verschijnt.”
Waar concentreert Transavia zich op?
“Om meer te kunnen innoveren hebben we in 2017 afscheid genomen van onze legacysystemen. Alles is geoutsourced en naar de cloud gemigreerd. Die beslissing kwam tot stand onder mijn verantwoordelijkheid. Als je je eigen IT hebt gaat een deel van je investeringen op aan nieuwe servers en dergelijke, terwijl IT-operations niet onze corebusiness is. Wij willen ons concentreren op de zaken die er echt toe doen, zoals de communicatie met onze passagiers. De digitalisering van de klantreis is veel belangrijker dan het systeem waar het op draait. We willen investeren in een nieuwe app, maar niet in een nieuw serverpark. Er zijn andere partijen die dat veel beter kunnen. Outsourcing is overigens niet per definitie goedkoper. Outsourcing zorgt vooral voor flexibiliteit. Het opschalen gaat veel makkelijker. En je hebt meer focus op waardecreatie. Die wordt op verschillende manieren ingevuld. In de eerste plaats binnen het retail- en distributiekanaal waar voortdurend in IT-innovatie wordt geïnvesteerd. Het ontwikkelen van een nieuwe app is daar een voorbeeld van.
Daarnaast heeft Transavia een innovation lab dat experimenteert met zaken die heel erg bij het vliegproduct horen. Dat heeft een aantal proefconcepten opgeleverd zoals Appie Fly, een ontbijtbox die direct na terugkomst op de luchthaven voor je klaarstaat, een bagageservice waarbij we koffers thuis ophalen, de Transavia Giftcard en de mogelijkheid om offline contactloos te betalen voor onze sales aan boord. Het innovation lab kijkt ook naar nieuwe robotics- en blockchaintoepassingen. Niet alles is een succes, maar daarom heet het ook een lab. Als van de tien initiatieven er twee slagen ben ik heel blij.”
Financials zijn van nature voorzichtig. Hoe verhoudt zich dat tot het aanjagen van innovatie?
“Je moet lef hebben. Als CFO moet je dat uitstralen naar de organisatie. Lef levert rendement op als je voor de uitvoering mensen hebt die je kunt vertrouwen. Ik schets de kaders waarbinnen de teams opereren. In een meer corporate omgeving zoals KLM, waar ik hiervoor werkte, stuur je strakker van bovenaf. Bij Transavia hebben we als uitgangspunt dat de kennis in de organisatie zit. We hebben ons bedrijf agile ingericht. In de besturing focussen we ons op run & optimize. Voor zaken die met change & innovate te maken hebben, geldt een grote mate van autonomie. Binnen die cirkel wordt wel ieder kwartaal gerapporteerd hoeveel waarde er is gecreëerd, maar ik hoef niet iedere businesscase vooraf te zien en goed te keuren. Ik vertrouw mijn mensen in dit proces. Daardoor kunnen we sneller schakelen. Onze app moet je bijvoorbeeld voortdurend optimaliseren zodat de userexperience in de pas blijft lopen met wat de klant gewend is. Als een klant te vaak moet klikken om een vlucht te boeken, haakt hij af. Eigenlijk ben je continu aan het finetunen.
Besluiten over die app worden daarom niet van bovenaf genomen, maar door het team dat er verstand van heeft. Wij zeggen: ‘Als jullie vinden dat die app anders moet, ga je gang.’ Vanzelfsprekend vormt het budget een relevant kader in een organisatie waarin je mensen autonoom laat werken. Je moet vooraf op jaarbasis bepalen hoeveel geld je ter beschikking stelt aan IT-innovatie, maar afspraken over budgetten zijn niet in beton gegoten. Ik zal nooit iets afkeuren omdat er geen budget voor is.
Als je tijdens de rit merkt dat je extra budget nodig hebt, kom dan vooral bij ons terug. Gaat de ontwikkeling toch niet zo snel als verwacht? Besteed het geld dan niet omdat je er nu eenmaal budget voor hebt. Die dialoog moet je voortdurend met elkaar voeren.”
Wat voegt Transavia Ventures toe aan een organisatie die al zo innovatiegedreven is?
“Als we ons verdienpotentieel op peil willen houden moeten we nadenken over het ontwikkelen van nieuwe business. De groeimogelijkheden in Nederland zijn beperkt. De luchthavens zitten vrij vol. We vliegen mensen van a naar b. Dat businessmodel blijft, maar we gaan op zoek naar nieuwe verdienmodellen. Kunnen we in andere sectoren geld verdienen met datgene waar we goed in zijn? Omdat het heel lastig is om binnen je eigen organisatiestructuur nieuwe business te ontwikkelen, hebben we Transavia Ventures opgericht. Een investeringsfonds met een startkapitaal van een miljoen euro. We hebben met Nico Gielen een investment lead aangetrokken die vijftien jaar ervaring als ondernemer en investeerder in startups heeft. Hij gaat startups koppelen aan Transavia.
We nodigen startups uit om met voorstellen te komen. We vragen twee dingen: waar denk je geld mee te verdienen en hoe kan Transavia daarvan profiteren? Het moet waarde toevoegen aan Transavia. Duurzaamheid is bijvoorbeeld een heel belangrijk thema. Een startup met een innovatief idee om brandstof te besparen, is voor ons een interessante propositie. Het kan ook met hospitality te maken hebben, dat is een kerncompetentie van Transavia. Ik kan mij voorstellen dat een startup die op dat vlak een innovatief concept heeft, zich bij ons meldt. Wat ons helpt is de bekendheid van het merk Transavia. Voor startups genereren we een goede exposure. Wat ons verder interessant maakt is de expertise die we hebben. Neem het onderhoud aan onze vliegtuigen. Als iemand innovatieve ideeën heeft over motorenonderhoud kunnen we kennis ter beschikking stellen van onze technische dienst. Zo creëer je een win-winsituatie.”
Welke risico’s kleven er aan een investeringsfonds? Hoe bescherm je je intellectueel eigendom in zo’n innige samenwerking?
“Ik denk liever in kansen dan bedreigingen. Alles is maatwerk. Je beoordeelt per voorstel hoeveel je van je interne processen wilt delen en welke voorwaarden je daaraan verbindt. We willen een portfolio dat over pakweg vijf jaar gaat renderen. De praktijk moet uitwijzen of dat werkt. De verwachting is dat in die portfolio wel startups zitten die op kortere termijn geld opleveren, maar dat is geen vereiste. Het grootste risico is dat we aan het eind van het jaar een miljoen euro kwijt zijn. Dat verlies heb ik ingecalculeerd. Dat hoort ook bij het lef van de CFO.”
Hoe beïnvloedt al die innovatie het werk van de financeafdeling. Heeft de controller 2.0 al zijn intrede gedaan?
“Ik jaag als CFO die verandering aan, maar de rol van de controller is minder veranderd dan wel wordt gesuggereerd. De gangbare opvatting is dat hij zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld van scorekeeper tot businesscontroller. Alsof iedere financial twintig jaar geleden een beancounter was. Ook al stelt de huidige technologie ons in staat de basisprocessen van finance te robotiseren en te automatiseren, waardoor je tijdsbesteding als financial meer gericht is op zaken die toegevoegde waarde hebben, toch is de gemiddelde controller nog steeds veel tijd kwijt met de basics. De hele implementatie van de nieuwe leasestandaard IFRS 16 heeft bijvoorbeeld de afgelopen twee jaar bijna 80% van de tijd van mijn controller Technische Dienst en Vloot opgeslokt. Dat heb ik wel als een gemis ervaren. In de vlootstrategie – wanneer vervang je een vliegtuig en welke businesscase hoort daarbij? – heb je als CFO behoefte aan goede beslissingsondersteuning van je controllers. Als die vooral bezig zijn met boekhouden hebben ze daar geen tijd voor. Die vlootstrategie is een belangrijk instrument. Daarmee bepaal je de langetermijnstrategie en de financieringsstructuur van je
vliegtuigen. De economische levensduur van een vliegtuig is ongeveer 25 jaar. De investering die je nu doet legt een liability op je bedrijf voor die periode. We zijn een kapitaalintensief bedrijf. Veel kapitaal zit in bedrijfsmiddelen. Tegelijkertijd zijn de marges krap en volatiel. Als de economische vooruitzichten somber zijn en de resultaten vallen tegen heeft dat gevolgen voor het uitrollen van je investeringsagenda. Welke opties hebben we? Dan moet je op zoek naar flexibiliteit in je financieringsconstructie. Om die reden sluiten we operationele leases af. Als je least in plaats van koopt, heb je ieder jaar de mogelijkheid om vliegtuigen terug te leveren aan de lessor.”
Tot slot, welke bagage vanuit uw RC-opleiding is nog steeds waardevol?
“Die wordt in mijn geval voortdurend aangevuld. Het mooie van een RC-titel vind ik de permanente educatie. Dat voelt ook niet als een verplichting, maar leren doe je niet alleen in een cursus. Voor mij is de grootste toegevoegde waarde van de RC-titel niet de zware inhoudelijke verdieping, maar meer het praten over je vak met collega- CFO’s van andere bedrijfstakken. Ik gedij het best bij netwerkbijeenkomsten. Daar steek ik meer op dan tijdens een workshop over bijvoorbeeld onderhandelingsvaardigheden. Het samenwerken en verbinden is voor mij het belangrijkst.”
Wie is Dirk Neelis?
Dirk Neelis begon zijn carrière 24 jaar geleden als financial trainee bij KLM. Het vormde het vertrekpunt van uiteenlopende financefuncties binnen de KLM-organisatie. Hij was achtereenvolgens controller Special cargo, director Financial planning & strategy cargo, vicepresident Finance & control bij KLM Cityhopper en vicepresident Controlling commercial marketing AirFrance-KLM. Sinds 2014 is hij CFO van Transavia, onderdeel van de AirFrance-KLM groep.
